Văn hóa chuyển đổi số

Từ quyết tâm đến thực hiện

Lãnh đạo doanh nghiệp thường rất hào hứng với việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) để nâng cao hiệu quả và đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới, sau khi có hiểu biết được bức tranh toàn cảnh và viễn cảnh mong đợi. “Chuyển đổi số” chính là phép màu mà họ hằng mong mỏi.

Khi nói tới “chuyển đổi số”, công nghệ có thể là yếu tố đầu tiên xuất hiện trong suy nghĩ của mọi người. Doanh nghiệp rất quyết tâm và sẽ kỳ vọng rất nhiều vào công nghệ sẽ làm thay đổi toàn bộ vận mệnh của mình. Thế nhưng, thực tế công nghệ lại là yếu tố thứ yếu dẫn các doanh nghiệp tới sự thành công.

Được áp dụng rộng rãi trên rất nhiều loại hình doanh nghiệp, bên cạnh những lợi ích rõ rệt thì “chuyển đổi số” còn mang lại những thách thức to lớn cho doanh nghiệp. Bởi, bên cạnh nỗi lo về chuỗi cung ứng CNTT, thì nhà lãnh đạo còn phải đặc biệt chú trọng vào sự tham gia của nhân sự trong công ty. Đây cũng là nguyên nhân để khẳng định rằng văn hóa mới là chìa khóa nền tảng, quyết định thành công của “chuyển đổi số”.

Ở bất cứ lĩnh vực nào thì văn hóa cũng đều là những thứ đã hằn sâu trong tâm trí của một cộng đồng nào đó, tạo nên những hành động trở thành thành thói quen, phản xạ của mỗi thành viên trong cộng đồng, dần được cho là mặc định và chuẩn mực.

Thói quen tạo rào cản

Những phản xạ của cộng đồng hầu hết là “có điều kiện”, nghĩa là được học, được truyền đạt lại, tiếp nối tạo thành những thói quen mặc nhiên. Thế nhưng, đối với doanh nghiệp thì rất nhiều thói quen cũng có thể được hình thành bởi sự dễ dãi, yếu kém và rối loạn tổ chức, không phù hợp cho quá trình “chuyển đổi số”, ví dụ như:

• Thói quen “mệnh lệnh”: là một cách truyền đạt quyền lực, không quan tâm đến sự phản kháng, thường là bỏ qua các khâu phân tích và nhiều khi có tính ngẫu hứng. Nếu là mệnh lênh đúng đắn thì sẽ tiết kiệm được thời gian, nhưng có nhiều rủi ro do thiếu sự phản biện.
• Thói quen “đánh trống bỏ dùi”: nhiều khi “mệnh lệnh” được ban hành xong rồi để đấy, không có sự theo dõi và kiểm soát. Thường thì ý tưởng ban đầu rất hay nhưng nhanh chóng bị lãng quên hoặc bị lệch lạc do thiếu sự theo đuổi đến cùng. Chuyển đổi số đòi hỏi tính liên tục và logic nên không thể “bỏ đấy”.
• Thói quen “không phản hồi”: nhiều lãnh đạo nhận thông tin hoặc email mà không có sự phản hồi khiến thông tin bị trôi đi và cấp dưới “ngại” nhắc nhở. Chuyển đổi số đòi hỏi việc xử lý thông tin ngay tức thì, chống chối bỏ và vô điều kiện.
• Thói quen “đại khái”: cấp dưới thường báo cáo chung chung như “đang”, “vẫn”, “tốt”… nhưng không có con số cụ thể để cấp trên nghe “bùi tai” hoặc lãnh đạo có những chỉ đạo không rõ ràng gây hoang mang hoặc hiểu nhầm. Chuyển đổi số đòi hỏi sự rành mạch và bằng chứng.
• Thói quen “nước đến chân mới nhảy”: luôn phải “chạy nước rút”, đến kỳ báo cáo phải làm ngày đêm là cách làm thường thấy ở nhiều doanh nghiệp. Chuyển đổi số đòi hỏi tính liên tục, dữ liệu đầu vào có ngay khi phát sinh và không thể truy hồi nên không thể “dồn việc”.

Những thói quen lâu ngày tạo nên một “văn hóa doanh nghiệp” mà người ta thường nói là “sức ì” là những thứ rất khó thay đổi. Nó tạo nên những rào cản lớn và là thách thức rất lớn với doanh nghiệp trong công cuộc chuyển đổi số.

• Rào cản năng lực: có thể có sự tự mãn với quá khứ, đã từng thành công nhờ sự thay đổi nhưng đến lúc lại không cảm thấy phải tiếp tục thay đổi và ngay lập tức. Điều này là sự tự kìm hãm và làm cho doanh nghiệp mất năng lực chuyển đổi.
• Rào cản tốc độ: lãnh đạo không đáp ứng tốc độ thay đổi của thời đại hoặc không đòi hỏi tốc độ đáp ứng của nhân viên, nhưng điều nguy hiểm hơn là không nhận thức được tốc độ thay đổi của đối thủ, tạo nên mối đe dọa khủng khiếp cho chính doanh nghiệp mình.
• Rào cản ý thức: lãnh đạo nhiều khi đòi hỏi nhân viên phải thay đổi trong khi chính mình lại dễ dãi. Nếu lãnh đạo không có ý thức tiên phong trong sự thay đổi thì thường là tạo nên một sức ì tập thể “ẩn dụ” đằng sau bức màn khẩu hiệu.
• Rào cản nội bộ: bộ máy mới thay đổi thường có sự “mất đồng bộ” giữa các bộ phận, nếu không được kiểm soát tốt thì nó có thể tạo nên sự nghi kị, chờ đợi nhau hoặc bất hợp tác có thể dẫn tới ngáng chân nhau…

Chuyển đổi văn hóa bắt đầu từ lãnh đạo

Những thói quen và rào cản hiện tại kể trên, nếu có, thường là di sản 1 thời của một phương thức quản lý doanh nghiệp và của chính lãnh đạo nên việc xây dựng văn hóa mới chính là việc chuyển đổi cả một nền văn hóa của doanh nghiệp.

Để đạt được thành công trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần tới sự đồng lòng của toàn bộ hệ thống nhân viên, trong đó lãnh đạo luôn phải là những nhà tiên phong, là tấm gương và đóng vai trò cốt lõi trong thành công đó.

Ngày nay, người ta đã nói nhiều về việc chuyển từ quản lý sang huấn luyện. Người quản lý không chỉ phải truyền đạt tầm nhìn chiến lược của tổ chức mà còn phải cung cấp cho nhân viên các phương tiện để hiểu và điều chỉnh công việc của họ cho phù hợp. Vai trò của nhà lãnh đạo được thể hiện trong các nội dung cụ thể sau:

• Trao quyền: không đặt quá nặng về vấn đề năng lực mà nhấn mạnh vào việc đào tạo sao cho phù hợp với văn hóa phát triển của tổ chức. Trao quyền cho nhân viên bằng cách cho phép họ khám phá, học hỏi và giúp họ dự đoán sự lỗi thời trong kỹ năng hiện tại nhưng phải được quản lý sát sao. Lúc này, nhà quản lý đóng vai trò hỗ trợ tích cực cho nhân viên của mình có cơ hội phát triển.
• Thúc đẩy phương pháp: lãnh đạo có thể tập trung, tạo điều kiện, thúc đẩy các phương pháp và thực tiễn kinh doanh tốt nhất trong nội bộ. Đề ra những phương pháp, phát triển quy trình và lưu hành nội dung trong công ty. Điều này cực kỳ quan trọng, nhất là khi có sự chuyển giao thế hệ trong tổ chức. Điều phối việc truyền đạt kiến ​​thức giữa nhân viên cấp cao và nhân viên trẻ hơn (và ngược lại) là điều cần thiết.
• Cá nhân hóa các mục tiêu: biến mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu riêng rẽ cho từng cá nhân, chú trọng tính thích ứng thay vì kiến thức, sự gắn kết tập thể và văn hóa đổi mới sẽ là phép mầu giúp doanh nghiệp chuyển đổi nhanh chóng, có thể vượt qua sự mong đợi của lãnh đạo.

Đổi mới phải trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng hãy nhớ rằng, văn hóa đổi mới không xảy ra một cách ngẫu nhiên. Nó đòi hỏi sự chuẩn bị và phải trở thành một phần của các quy trình cốt lõi của tổ chức và cơ cấu để nó phát triển.

Tạo văn hóa “quản trị số”

Lấy khách hàng làm trọng tâm

Kỷ nguyên kỹ thuật số đã xoay chuyển định hướng “lấy khách hàng làm trung tâm”. Công ty có thể thay đổi mô hình kinh doanh và điều chỉnh theo thị trường mới, nhưng khách hàng vẫn sẽ là người quyết định quan trọng nhất với quá trình thay đổi này.

Doanh nghiệp cần phải xây dựng được tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, khách hàng là “người thân” thay vì “thượng đế”. Đặt khách hàng lên ưu tiên số một, doanh nghiệp có thể đảm bảo quá trình chuyển đổi số được chính khách hàng hậu thuẫn.

Đổi mới, sáng tạo

Sự đổi mới, sáng tạo là nhân tố văn hoá quan trọng hỗ trợ cho chuyển đổi số. Doanh nghiệp cần xây dựng những hành vi ủng hộ suy nghĩ đột phá, khám phá các ý tưởng mới, chấp nhận mạo hiểm và kể cả đôi khi có thể mang lại kết quả tiêu cực.

Doanh nghiệp luôn có nhiều việc đổi mới phải làm. Sẽ luôn có sự cạnh tranh mới, công cụ mới và xu hướng mới. Khách hàng sẽ luôn luôn đòi hỏi nhiều hơn, mong muốn được phục vụ tốt hơn trước. Trước yêu cầu đó, duy trì năng lực, tư duy đổi mới sẽ là điều tất yếu.

Hợp tác

Văn hóa hợp tác có khả năng tạo ra các nhóm nhỏ liên kết giữa các phòng ban, bộ phận chuyên môn để tối ưu hóa các kỹ năng của doanh nghiệp. Khi tất cả các phòng ban được liên kết thông qua quy trình, văn hóa doanh nghiệp sẽ trở nên bền chặt, vững mạnh hơn. Điều này cho phép doanh nghiệp truyền tải thông điệp, dữ liệu, ý tưởng một cách dễ dàng và tự tin hơn.

Tư duy mở

Văn hóa hợp tác còn có thể được mở rộng ra bên ngoài, đối với các đối tác và kể cả đối thủ trong nhiều trường hợp. Tư duy mở tạo nên sự liên kết thành chuỗi giá trị với sự bền vững rất cao, mà chuyển đổi số tạo nên sự phụ thuộc tương hỗ như một hệ sinh thái hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp.

Đây là điểm khác biệt nổi bật so với văn hoá truyền thống. Trong một thế giới phẳng và kết nối, tư duy phối hợp với bên ngoài, chia sẻ các lợi ích để cùng có lợi chính là cách giúp doanh nghiệp linh hoạt và thích nghi với mọi thay đổi. Kinh tế chia sẻ chính là một mô hình điển hình cho thời đại số.

Tư duy số

Tư duy sử dụng dữ liệu và phân tích để đưa ra quyết định kinh doanh là đặc tính quan trọng nhất của văn hoá mới phù hợp chuyển đổi số. Qua đó doanh nghiệp cần coi các giải pháp số là điều mặc nhiên, bắt buộc phải có.

Một trong những lợi ích của việc chuyển đổi số là khả năng theo dõi và phân tích dữ liệu. Việc này cho phép các doanh nghiệp sử dụng những dữ liệu để tối ưu hóa các chiến lược và sách lược kinh doanh nhằm mang lại kết quả tốt hơn. Bên cạnh đó, việc quyết định mọi việc dựa trên dữ liệu còn giúp doanh nghiệp hiểu hơn nhu cầu khách hàng, từ đó tạo ra những phản hồi và cải thiện kịp thời, phù hợp, linh hoạt hơn.

Chuyển đổi số không chỉ phụ thuộc vào yếu tố công nghệ mà con người vẫn là yếu tố quyết định. Doanh nghiệp sẽ chỉ triển khai việc chuyển đổi số thành công khi và chỉ khi toàn bộ đội ngũ nhân sự, trong đó lãnh đạo phải vượt qua những “chiếc bẫy” trong tư duy – những điều có thể làm chậm lại hoặc “trật bánh” các sáng kiến chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Linh hoạt

Văn hóa chuyển đổi số phải linh hoạt và nhạy bén. Điều này thể hiện qua tốc độ và động cơ ra quyết định cũng như khả năng đáp ứng của tổ chức đối với những đòi hỏi thay đổi và công nghệ mới.

Yếu tố này quan trọng là bởi doanh nghiệp không thể ngủ quên trong chiến thắng, đặc biệt là khi đối thủ không bao giờ chờ đợi mà luôn tận dụng lợi thế công nghệ để vươn xa hơn. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại trong dòng chảy mãnh liệt của chuyển đổi số chỉ khi thực sự linh hoạt và kịp thời thích nghi với thay đổi và những điều mới mẻ.

Áp lực văn hóa chuyển đổi số

Thay đổi một nền văn hóa lâu đời trong doanh nghiệp quả là một điều khó khăn, nhưng phải xác định rằng thay đổi để đáp ứng với những đòi hỏi của “thời đại số” là sự cấp thiết, trước tiên đòi hỏi lãnh đạo cũng phải “vượt qua được chính mình”.

Thời đại số nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp như sự sẵn sàng trải nghiệm, thích ứng và đầu tư vào những mảng mới, đầy rủi ro đang trở nên ngày càng quan trọng. Mặt khác, chấp nhận rủi ro sẽ cực kỳ khó khăn vì lợi thế cạnh tranh rất mong manh trong khi tổn thất của việc thất bại ngày càng lớn.

Để đạt được sự cân bằng cần phải xây dựng văn hóa mà mọi người sẵn sàng trải nghiệm những điều mới mẻ, có thể thất bại và cần bắt đầu từ sự làm gương của lãnh đạo. Lãnh đạo cần phải tin tưởng và trao quyền quyết định cho nhóm nhân viên tuyến đầu với điều kiện họ có đủ tư duy, kĩ năng và cho phép truy cập thông tin, dữ liệu cần thiết.

Tóm lại, văn hóa chuyển đổi số là một thứ mới mẻ, doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng xây dựng, đó chính là sự thay đổi cả một nền văn hóa để luôn đổi mới từ tư duy đến hành động nhằm thích ứng với thời đại mà ở đó luôn có sự thay đổi đột ngột chỉ trong chớp nhoáng và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Lê Ngọc Quang